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Leçons de gouvernance

Les médias du Québec ont révélé en mars 2019 qu’une crise avait secoué la Fondation du Dr Julien l’année précédente. De nombreux employés et gestionnaires ont confié à La Presse avoir quitté leur emploi en raison d’un climat de travail rendu toxique par le comportement du Dr Julien et de son épouse, Me Hélène Sioui Trudel, directrice générale de l’organisme à l’époque. La crise a notamment provoqué la démission de la directrice générale et le départ de cinq des 10 administrateurs de la corporation. Le Dr Julien avait remis son chapeau de PDG après le retrait de sa conjointe. Les nombreux témoignages d’anciens employés sont accablants et tracent le portrait d’une organisation qui affiche des pratiques de gouvernance défaillantes. Les directeurs généraux se sont d’ailleurs succédés à un rythme effarant pendant plusieurs années.

Quelles leçons de gouvernance pouvons-nous tirer de la crise qui a ébranlé cette Fondation qui jouissait jusqu’alors d’une belle réputation auprès du grand public?

  1. Une même personne ne doit pas assumer les postes de président du conseil d’administration (CA) et de chef de la direction. Selon un consensus maintenant clairement établi, de saines pratiques de gouvernance dictent que ces deux postes névralgiques soient occupés par deux personnes différentes. Le président du CA et le directeur général assument des rôles à la fois distincts et complémentaires. Rappelons que l’une des responsabilités les plus importantes d’un CA consiste à porter un regard indépendant sur le travail du directeur général et de son équipe de gestion. Un CA sera moins en mesure de s’acquitter convenablement de cette responsabilité si son président occupe aussi le poste de chef de la direction.
  2. C’est dans cet esprit qu’il n’est guère plus sage de confier ces deux postes clés du système de gouvernance à deux personnes qui sont intimement liées dans la vie personnelle. Il s’agit d’un conflit d’intérêts qui risque de porter atteinte aux intérêts supérieurs de l’organisation.
  3. Un CA d’organisme sans but lucratif (OSBL) doit vraiment prendre au sérieux son rôle et assumer avec compétence l’ensemble de ses responsabilités. En vertu de la loi, le CA est l’instance qui rend des comptes à propos des agissements de l’organisation face à ses divers publics. Un CA délègue à un directeur général la gestion des affaires courantes mais il demeure néanmoins imputable de ce qui se passe au quotidien. Par conséquent, les administrateurs doivent prendre les moyens pour être satisfaits que l’organisation est gérée de manière compétente et éthique, dans le respect des lois et de ses parties prenantes internes et externes. Lorsque les directeurs généraux se succèdent à un rythme alarmant, le CA doit chercher la racine du problème.
  4. Dans une situation de crise qui implique le directeur général de l’organisation, un CA a intérêt à piloter directement toute enquête confiée à des experts externes. Il ne doit pas mandater le directeur général, lorsque ce dernier est lui-même visé comme responsable de la crise, pour piloter les enquêtes. De plus, il n’est pas sage, comme ce fut le cas à la Fondation du Dr Julien, de se tourner vers une ressource experte dont la neutralité pourrait être mise en cause, notamment parce qu’elle a par le passé encensé le travail de l’organisation et de son président.

La réputation d’une organisation représente l’un de ses actifs les plus importants. De saines pratiques de gouvernance minimisent ce qui est communément appelé le risque réputationnel. Ceci est également vrai pour les organisations qui sont étroitement identifiées à leur fondateur. Il faut toujours se rappeler qu’un OSBL n’est pas la propriété privée d’une personne. Les OSBL, à fortiori les organismes de bienfaisance qui engagent l’argent public en émettant des reçus en contrepartie d’un don charitable, ont des obligations légales et morales à l’endroit de l’ensemble de la société. Ils doivent par conséquent être gouvernés par des conseils d’administration composés de personnes engagées, indépendantes et compétentes qui seront capables d’exercer un sain contrepoids, face au fondateur et à l’équipe de direction, et favoriser l’atteinte de la plus grande performance organisationnelle.

Daniel Lapointe
23 mars 2019

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La nouvelle gouvernance des ordres professionnels

La Loi 98, qui modifie le Code des professions, a enfin été adoptée par l’Assemblée nationale au mois de juin 2017. Les ordres professionnels doivent dorénavant composer avec un nouvel encadrement législatif, notamment en matière de gouvernance.

Le législateur s’est inspiré des meilleures pratiques afin d’introduire un certain nombre de nouveautés dans la gouvernance des ordres professionnels. Voici les 10 principales nouveautés :

  • Le Code des professions fait maintenant référence au directeur général. Ce dernier est chargé de l’administration générale et courante des affaires de l’ordre. Les ordres professionnels, pour la plupart, ont déjà un directeur général mais ils devaient composer depuis toujours avec un Code des professions qui passait sous silence son rôle et ses responsabilités. Cette situation est maintenant régularisée.
  • Le rôle du président d’un ordre professionnel est modifié de sorte que, dorénavant, il exerce un droit de surveillance générale sur les affaires du conseil d’administration, plutôt que sur les affaires de l’ordre. Il est maintenant clair qu’il revient au directeur général, et non au président, de gérer les ressources de l’ordre.
  • Le rôle du conseil d’administration est changé. Il n’est plus chargé de l’administration générale des affaires de l’ordre mais plutôt de la surveillance générale de l’ordre. La nouvelle liste des responsabilités du conseil d’administration reflète d’ailleurs clairement l’esprit du législateur. Le conseil d’administration, notamment : veille à la poursuite de la mission de l’ordre, fournit à l’ordre des orientations stratégiques, statue sur les choix stratégiques de l’ordre, adopte le budget de l’ordre, se dote de politiques et de pratiques de gouvernance efficaces, efficientes et transparentes, voit à l’intégrité des règles de contrôle interne, dont celles de gestion des risques, et assure la viabilité et la pérennité de l’ordre. Le conseil d’administration d’un ordre professionnel se voit enfin confier un rôle et des responsabilités en lien avec les pratiques avant-gardistes de gouvernance.
  • Le comité exécutif ne s’occupera plus de l’administration courante des affaires de l’ordre. Cette responsabilité revient dorénavant clairement au directeur général. Il est à souhaiter que les ordres professionnels, à l’instar d’un nombre toujours grandissant d’organismes sans but lucratif, éliminent leur comité exécutif. Ce comité est peu utile dans les organisations qui disposent d’un directeur général pour gérer les activités courantes.
  • En vertu du nouveau Code des professions, le nombre maximal d’administrateurs est limité à 15. Cette réforme fait écho à un large consensus parmi les experts en matière de gouvernance selon lequel les conseils d’administration de grande taille sont moins à même d’atteindre une performance optimale.
  • Selon le nouveau Code des professions, le conseil d’administration impose à ses membres l’obligation de suivre une formation sur le rôle d’un Conseil d’administration d’un ordre professionnel, notamment en matière de gouvernance et d’éthique… Le législateur a compris qu’il fallait accroître la compétence des administrateurs en matière de gouvernance et d’éthique.
  • Le conseil d’administration devra s’inspirer des lignes directrices en matière de gouvernance que va déterminer l’Office des professions du Québec. Il est à souhaiter que ces lignes directrices permettront d’établir un certain degré de cohérence en matière de pratiques de gouvernance parmi les ordres professionnels.
  • Le nouveau Code des professions accorde beaucoup d’importance à l’éthique et à la déontologie. Les administrateurs d’un ordre professionnel seront d’ailleurs soumis aux normes d’éthique et de déontologie déterminées par l’Office des professions du Québec.
  • Le nouveau Code des professions fait une place aux jeunes en exigeant qu’au moins un poste d’administrateur soit occupé par une personne âgée de 35 ans ou moins. On vise également à ce que le conseil d’administration tende vers la parité entre les hommes et les femmes et reflète les différentes composantes de la société québécoise.
  • Le nouveau Code des professions vise à renforcer le principe selon lequel les administrateurs doivent agir en fonction des intérêts supérieurs de l’ordre et de sa mission. La représentation régionale est établie aux fins d’assurer une diversité régionale au sein du Conseil d’administration et les administrateurs élus n’y représentent pas les professionnels de la région dont ils sont issus.

Les ordres professionnels vont œuvrer dorénavant dans un cadre législatif qui accorde une grande place à l’éthique et à la saine gouvernance. C’est une excellente nouvelle. Ils seront par conséquent davantage outillés pour accomplir leur mission qui consiste à protéger le public.

 

Daniel Lapointe

7 août 2017

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Le marché québécois de la philanthropie est-il saturé?

Le marché québécois de la philanthropie est-il saturé? Selon certains, il y aurait trop d’organismes cherchant à recueillir des fonds et les donateurs du Québec seraient sur-sollicités.

Je ne vois pas les choses de cette façon.

Je propose d’emprunter une perspective d’affaires, comme le ferait une entreprise privée voulant accroître ses parts de marché. Les Québécois donnent beaucoup moins que les autres Canadiens aux organismes de bienfaisance. Le don annuel moyen des Québécois se situe en queue de peloton à 208$ alors que celui de l’ensemble des Canadiens s’élève à 446$. Il existe donc au Québec un grand potentiel à exploiter.

La philanthropie ne se limite pas à des dons provenant de grands mécènes et du milieu corporatif. Au Québec, les campagnes de collecte de fonds ont traditionnellement visé le milieu corporatif, plus particulièrement les grandes entreprises. Il est grand temps de se concentrer davantage sur les individus, de bâtir des relations avec eux, d’être à l’écoute de leurs attentes et de leurs priorités, et de leur proposer des engagements sur plusieurs années, qui peuvent notamment prendre la forme de dons intermédiaires, de dons majeurs et de dons planifiés. Il existe au Québec un grand nombre de professionnels et de gens d’affaires qui, sans avoir la capacité des grands mécènes, sont tout de même en mesure d’aller au-delà de l’achat de quelques billets pour un événement-bénéfice. Offrons-nous présentement à ces personnes l’occasion de véritablement investir (et s’investir) dans nos causes?

Il faut de plus changer notre mentalité. Les gestionnaires philanthropiques et les leaders d’organismes de bienfaisance doivent cesser de se percevoir comme des « quêteux ». Lorsqu’ils abordent des donateurs potentiels, ils doivent le faire avec fierté. Ils doivent se définir comme des entrepreneurs sociaux qui s’investissent pour une cause qui leur tient à cœur et qui cherchent à donner aux autres l’occasion d’investir et de s’investir à leur tour. L’émergence d’une véritable culture philanthropique au Québec passe forcément par un changement de mentalité à l’égard de la sollicitation.

À mon avis, le marché philanthropique québécois n’est pas saturé. Il regorge de potentiel pour ceux et celles qui sauront comment l’aborder.

Daniel Lapointe
31 janvier 2017

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Plus de 100 participants à une formation en gouvernance

J’ai eu le plaisir d’agir comme paneliste, avec Lili-Anna Peresa, PDG de Centraide du Grand Montréal, et Bruno Déry, président et chef de la direction du Collège des administrateurs de sociétés, lors d’une journée de formation organisée le 6 décembre 2016 par Concertation Montréal. Plus de 100 personnes ont assisté à cette activité portant sur la gouvernance dans les organismes sans but lucratif (OSBL).

J’ai été ravi de constater à nouveau l’intérêt sans cesse croissant des leaders d’OSBL envers les bonnes pratiques de gouvernance. Les administrateurs et les gestionnaires d’OSBL cherchent de plus en plus à améliorer leur gouvernance, pour satisfaire aux exigences de leurs parties prenantes bien entendu, mais aussi parce qu’ils savent qu’un lien existe entre une saine gouvernance et la performance organisationnelle.

Félicitations à Concertation Montréal pour cette heureuse initiative!

Daniel Lapointe
20 décembre 2016

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L’obsession des frais d’administration

J’ai donné une conférence portant sur l’obsession des frais d’administration le 3 novembre dernier au Colloque de l’Association des fondations d’établissements de santé du Québec (AFESAQ). Les dirigeants d’organismes de bienfaisance savent à quoi je fais référence lorsque j’utilise le terme « obsession ». Ils sont habitués de répondre aux attentes et aux pressions parfois déraisonnables, exprimées par leurs donateurs et autres parties prenantes, de maintenir à un niveau très bas leurs frais d’administration et de campagne. L’effort pour contenir ces frais se fait malheureusement trop souvent au détriment de la mission des organismes.

Je veux être clair, je ne suis pas contre le contrôle des frais d’administration. J’encourage depuis toujours la gestion efficiente des organismes de bienfaisance. Mais je suis contre la diabolisation des frais d’administration et l’obsession de vouloir les réduire à tout prix.

Les médias d’information nous assomment régulièrement avec des articles qui dénoncent ce qu’ils voient comme un gaspillage de l’argent des donateurs. Les organismes de bienfaisance qui consacrent plus de 15% de leurs dépenses en frais d’administration sont sévèrement critiqués par les chroniqueurs, éditorialistes et autres leaders d’opinion. Le grand public se montre encore plus intransigeant. Selon 40% des répondants québécois, sondés lors d’une récente enquête (Fondation Muttart 2013), les organismes doivent consacrer 100% de leurs revenus à la cause. Par conséquent, 0% en frais d’administration!

Mais quels sont donc ces frais d’administration que nous voulons tant limiter, sinon éliminer?

Prenons une situation type à laquelle pourront s’identifier tous les donateurs. Un mécène appelle au bureau de l’organisme de bienfaisance qu’il soutient afin de demander qu’on lui fasse parvenir par courriel les états financiers les plus récents. Le salaire de l’employé qui répond à son appel est considéré, en tout ou en partie, comme des frais d’administration. Son bureau et son ordinateur, ainsi que le téléphone qu’il utilise pour s’entretenir avec le donateur, représentent des dépenses d’administration. Les états financiers qu’il fera parvenir au mécène ont été préparés par un comptable dont le salaire figure au chapitre des frais d’administration et ont été vérifiés par un auditeur indépendant dont les honoraires constituent des frais d’administration. Afin de produire des états financiers de qualité et de demeurer à la fine pointe des normes de sa profession, le comptable suit de la formation continue payée par son employeur. Ces coûts de formation font partie des frais d’administration. Les coûts du logiciel utilisé par le comptable ainsi que ceux liés au renouvellement de la licence d’utilisation figurent parmi les frais d’administration. L’entretien du site web sur lequel seront affichés incessamment les états financiers représente également des frais d’administration. Les coûts du rapport annuel dans lequel l’organisme inclura ses états financiers, de même que plusieurs autres renseignements d’intérêt pour les donateurs, sont imputés aux frais d’administration.

Comme nous pouvons le constater, les frais d’administration sont à la fois incontournables et légitimes. Ils sont nécessaires pour soutenir la mission de l’organisme de bienfaisance et ne méritent pas d’être assimilés à de l’argent gaspillé. Il faut tâcher de les contrôler, mais il ne faut pas se sentir honteux s’ils s’élèvent à plus de 15%.

Je me méfie davantage des organismes qui affichent un ratio très bas (ex : 10%) que de ceux qui affichent un ratio plus élevé (ex : 25%). Les organismes qui cherchent à tout prix à garder leur frais d’administration à un niveau très bas n’investissent probablement pas où ça compte pour assurer leur efficacité et la pérennité de leur œuvre. Ils payent probablement leurs employés responsables de la collecte de fonds et de l’administration sous la moyenne du marché et doivent composer avec un taux de roulement élevé du personnel. Ils n’acceptent probablement pas de payer pour la formation continue, avec l’impact négatif d’une telle approche sur la performance. Ils ne fournissent pas à leurs employés et bénévoles les meilleurs outils informatiques, ce qui fait que l’organisme ne profite pas au maximum des bienfaits des nouvelles technologies. Ces organismes n’investissent probablement pas dans la gouvernance de leur organisation, n’acceptant pas de dépenser pour faire une planification stratégique selon les règles de l’art ou pour encadrer et soutenir le travail du conseil d’administration et de ses comités. Bref, à vouloir rogner sur les dépenses dites d’administration, les organismes hypothèquent leur capacité de bien accomplir la mission pour lesquels ils ont été créés.

Daniel Lapointe
7 novembre 2016

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Réimpression de mon livre sur la gouvernance des OSBL

Je suis heureux d’annoncer que mon livre Améliorez la gouvernance de votre OSBL, un guide pratique, l’ouvrage que j’ai écrit avec Jean-Paul Gagné, est déjà en réimpression, seulement six mois après sa mise en marché. C’est près de 1,500 livres vendus depuis le mois d’avril! Un immense succès qui témoigne d’un intérêt sans précédent chez les leaders d’organisations sans but lucratif pour la mise en œuvre de saines pratiques de gouvernance.

Daniel Lapointe
25 septembre 2016

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La pratique du huis clos dans les OSBL

La pratique du huis clos ne fait pas consensus au sein des organismes sans but lucratif (OSBL). Le recours au huis clos statutaire, préconisé pour les conseils d’administration (CA) des entreprises inscrites à la Bourse, rencontre de la résistance auprès des gens qui possèdent de l’expérience à la tête d’OSBL.

Rappelons d’abord en quoi consiste le huis clos statutaire. Il s’agit d’une pratique par laquelle les administrateurs , ainsi que les membres d’un comité du CA, réservent de manière statutaire une partie de leurs réunions afin de pouvoir échanger en l’absence des employés et observateurs. En vertu de cette pratique, une séance à huis clos est inscrite de façon automatique à l’ordre du jour de toutes les réunions.

Je crois qu’il est imprudent d’importer certaines pratiques de gouvernance des entreprises à but lucratif pour les appliquer mécaniquement au contexte des OSBL. C’est d’ailleurs pour cette raison que j’ai écrit, en collaboration avec Jean-Paul Gagné, l’ouvrage Améliorez la gouvernance de votre OSBL, un guide pratique. Les OSBL affichent des particularités qui rendent improductives certaines pratiques de gouvernance des sociétés cotées en Bourse.

Les leaders d’OSBL expérimentés savent que le huis clos statutaire mine très souvent le lien de confiance qui doit exister entre un CA et son équipe de direction. Si un administrateur est insatisfait ou mécontent pour quelque raison que ce soit, il devrait s’exprimer en présence des gens qui sont au cœur du fonctionnement de l’OSBL, en l’occurrence le directeur général et son équipe. La séance à huis clos dans les OSBL offre parfois une tribune à des administrateurs qui n’ont pas le courage de leurs opinions, qui tiennent des propos inexacts (qui ne peuvent pas être contredits par le directeur général car il est absent) et qui, dans certains cas, profitent de l’absence du directeur général et des employés pour mener, à armes inégales, des jeux de pouvoir qui peuvent nuire aux intérêts supérieurs de l’organisation.

Lors du Forum OBNL, tenu à Montréal en février 2016 par l’Institut des administrateurs de sociétés, les nombreux leaders d’OSBL présents ont réagi fort négativement lorsque la pratique du huis clos statutaire a été évoquée lors d’une période de questions. J’ai alors constaté que cette pratique n’était toujours pas très répandue au sein du secteur sans but lucratif.

Il va sans dire qu’une séance à huis clos s’impose dans certaines circonstances, notamment pour faire l’évaluation annuelle du rendement du directeur général ou lorsque les administrateurs ont raison de croire que le directeur général ou des membres de son équipe se prêtent à des gestes répréhensibles. Mais si vous parlez à des gens d’expérience, vous entendrez des témoignages à l’effet que la pratique du huis clos statutaire au sein des OSBL engendre bien souvent des résultats désastreux. Les administrateurs qui cherchent à l’appliquer au sein de leur OSBL sont généralement motivés par des intentions louables. Ils devraient toutefois y penser sérieusement avant d’adopter une pratique susceptible de faire plus de tort que de bien.

Daniel Lapointe
29 août 2016

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Les attentes à l’endroit des OSBL sont plus grandes que jamais

Les attentes des bailleurs de fonds, des gouvernements, des journalistes et du grand public sont plus grandes que jamais à l’endroit des organismes sans but lucratif (OSBL). On s’attend de nos jours à ce que les OSBL fassent preuve de transparence et qu’ils adoptent des pratiques de gouvernance exemplaires.

Le reportage de Katia Gagnon dans La Presse + du 28 mai 2016, portant sur Pierre Lavoie et sur les organismes caritatifs qu’il a créés, en constitue un bel exemple. Madame Gagnon cherche à faire la lumière sur ces organismes de charité, en l’occurrence Go le grand défi et la Fondation du Grand défi Pierre Lavoie, et sur leurs liens avec d’autres entreprises, à but lucratif celles-là, que monsieur Lavoie a également créés et avec lesquels ils interagissent.  Le reportage de madame Gagnon fait jaser.  D’autres chroniqueurs y ont fait écho depuis sa parution.

Pierre Lavoie est bien connu du grand public. Il a su mener avec succès des activités de collecte de fonds très efficaces, financer la recherche sur les maladies orphelines et mobiliser la collectivité québécoise vers des habitudes de vie saines.  Il jouit d’un respect certain auprès des gens qui admirent son côté visionnaire ainsi que sa détermination et sa ténacité.

Je n’écris pas ce texte pour ternir sa réputation ou pour nuire à ses efforts louables. Mais je tiens à rappeler que toutes les organisations, même celles qui sont réputées et admirées, doivent de nos jours se montrer transparentes et exemplaires en matière de gouvernance.  Elles doivent notamment afficher publiquement sur leur site internet leurs états financiers et leurs politiques de gouvernance, adopter et appliquer un cadre éthique rigoureux et révéler la fourchette de rémunération de leurs principaux dirigeants.  Elles doivent être gouvernées par un conseil d’administration suffisamment large pour comporter une diversité d’expertises et composé très majoritairement d’administrateurs indépendants.

Les organismes caritatifs jouissent d’un traitement fiscal avantageux. Ils peuvent émettre des reçus qui permettent à leurs donateurs d’obtenir des allègements fiscaux.  En retour, on les enjoint de nos jours à afficher une transparence et une gouvernance exemplaires.

Daniel Lapointe

31 mai 2016

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Coca Cola finance Diabète Québec: et alors?

L’octroi par Coca Cola à Diabète Québec d’un soutien financier d’une valeur d’environ 150,000$ a récemment suscité un malaise chez plusieurs observateurs. Je ne vois pourtant pas quel est le problème.

Les revenus annuels de Diabète Québec s’élèvent à 3.5 millions de dollars. La contribution de Coca Cola, en supposant qu’elle a été versée d’un coup, représente donc moins de 5% des revenus totaux annuels de l’organisme. Pouvons-nous vraiment croire qu’avec un financement semblable, Coca Cola est en mesure de dicter les prises de position de l’organisme?

Selon certaines personnes, ce soutien financier pose un problème éthique. Comment Diabète Québec peut-il accepter du financement d’une entreprise qui vend des produits qui contribuent à aggraver la maladie qu’il cherche à éradiquer?  Les gouvernements envisagent pourtant augmenter les taxes sur certains produits, comme les boissons gazeuses, qui ont une incidence sur la santé de la population et, par conséquent, sur les dépenses de ses ministères. Pourquoi serait-il, d’une part, normal pour une entreprise de payer des taxes plus élevées pour compenser le coût des problèmes engendrés par ses produits et, d’autre part, anormal pour la même entreprise de soutenir financièrement une organisation dont la mission consiste à aider directement les « victimes » de ces mêmes produits?

Les organismes caritatifs ont besoin d’argent pour mener à bien leurs activités de bienfaisance. Ils doivent composer avec une réduction du financement gouvernemental et faire preuve d’innovation pour trouver de nouvelles sources de revenus. Pourquoi devraient-ils refuser l’argent des entreprises qui gravitent dans un marché lié à leur cause?  C’est vrai que ces entreprises cherchent à redorer leur image par leur soutien financier. Et alors?

Je connais peu Diabète Québec, notamment parce que l’organisation ne fait pas preuve d’une transparence exemplaire (je n’ai pas réussi à trouver sur leur site web leurs états financiers, leurs politiques de gouvernance, etc.). Mon propos est toutefois universel et déborde largement le cas précis de Diabète Québec.  Je connais des organismes de bienfaisance avant-gardistes qui se sont donné des politiques et des processus visant à baliser leurs partenariats avec les entreprises privées.  En agissant ainsi, ils réussissent à accroître leurs sources de revenus tout en évitant les abus d’influence et en maintenant leur crédibilité aux yeux de leurs parties prenantes.  J’encourage les organismes à s’inspirer de ces pratiques plutôt que de refuser du financement qui a le potentiel de les aider à mieux accomplir leur mission.

Daniel Lapointe

23 avril 2016

Par admin

Mon nouveau livre sur la gouvernance des OSBL est enfin disponible

Le livre Améliorez la gouvernance de votre OSBL, un guide pratique, que j’ai écrit avec Jean-Paul Gagné, est maintenant disponible chez tous les libraires du Québec.

Notre ouvrage présente les meilleures pratiques de gouvernance qu’adoptent les organismes sans but lucratif (OSBL) avant-gardistes. Nous traitons notamment du cadre éthique, du partage des rôles entre le CA et la direction générale, de la création de comités du CA, de la gestion des risques, de la composition du CA et du recrutement d’administrateurs.

Le livre se veut un outil pratique pour aider les leaders d’organismes caritatifs, d’ordres professionnels et d’autres associations sans but lucratif de tous les secteurs d’activités à atteindre des standards élevés de gouvernance, d’éthique et de performance organisationnelle.

Une centaine de personnes ont participé au lancement officiel de l’ouvrage le 30 mars dernier au Centre St-Pierre. L’accueil chaleureux et enthousiaste réservé à notre livre confirme la soif de connaissances des leaders d’OSBL en matière de gouvernance.

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Daniel Lapointe
31 mars 2016